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纳米金属粉体公司人力资源整体解决方案目录第一章 行业背景分析4第二章 人力资源费用预算的审核6一、 人力资源费用支出控制的作用6二、 企业人力资源费用的构成6第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法9一、 企业劳动定员管理的作用9二、 劳动定员与其他相关概念的关系10第四章 人力资源的空间配置19一、 精益生产与5S管理19二、 人力资源时间配置的内容22第五章 企业应聘人员的初步甄选25一、 利用简历甄选应聘人员的方法25二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法27第六章 职业生涯发展规划准备工作29一、 员工职业生涯规划的准备工作29二、 个入职业生涯规划的含义33第七章 企业员工培训需求分析的方法35一、 培训需求分析的含义35二、 培训需求循环评估模型35第八章 绩效考评指标与设计38一、 绩效考评指标的类型38二、 基于不同维度的绩效考评指标设计41第九章 绩效考评方法46一、 行为导向型主观考评方法46二、 绩效考评方法的比较49第十章 专项薪酬管理制度的起草50一、 岗位工资或能力工资的制定程序50二、 设计单项薪酬管理制度的基本程序50第十一章 岗位评价数据的处理52一、 岗位评价结果误差的调整52二、 岗位评价方法的应用程序54第十二章 岗位评价的基本步骤65一、 岗位评价的概念65二、 进行岗位评价的基本原则66第十三章 集体合同管理分析69一、 集体合同的履行、监督检查和责任69二、 集体合同概述70第一章 行业背景分析粒径小于10m的金属粉体称为超细金属粉体,其中,粒径在1-100nm之间的金属粉体为纳米金属粉体。纳米金属粉体是超细金属粉体的主要组成部分。纳米金属粉体粒径超细化,其晶体结构发生变化,与普通金属粉体相比,纳米金属粉体比表面积增加、熔点降低,此外其活性、热导性、电学性、光吸收性、磁性等性能均有不同程度的提高,综合性能更为优异。纳米金属粉体可采用直接雾化法、液相法、气相法、固相法、球磨法、等离子体气化法、等离子旋转电极法等工艺进行制备,生产的产品主要包括纳米铜粉、纳米铝粉、纳米镍粉、纳米银粉、纳米合金粉等。纳米金属粉体可以广泛应用在电子、电气、通讯、汽车、机械、冶金、化工、生物、航空航天、国防军工等行业中。在电子及通讯产业中,纳米金属粉体主要用来制造电子元器件、多层陶瓷电容器等;在生物领域,纳米金属粉体可用于抗癌研究、抗菌研究等方面;在化工行业,纳米金属粉体主要用在有机催化领域;在电气行业中,纳米金属粉体可用于电催化、锂电池生产等方面。纳米金属粉体综合性能优异,其制造技术壁垒高。由于纳米金属粉体可以满足对材料要求日益严苛的制造业需求,并且其产品附加值更高,无论是从国家发展战略来看,还是从企业提升竞争力与盈利能力来看,均具有较高开发价值,因此行业发展受到全球各国重视。在海外市场中,纳米金属粉体主要生产商有日本昭荣化学、日本同和、日本福田、德国贺利氏、美国艾慕科技、美国NovaCentrix、、美国元素公司、加拿大CVMR等。我国纳米金属粉体行业也在不断发展壮大,主要生产企业有江苏博迁新材料股份有限公司、宁波中物力拓超微材料有限公司、上海超威纳米科技有限公司、广州宏武材料科技有限公司、西安方科新材料科技有限公司等。在我国电子、通讯、汽车、机械、生物、航空航天等产业技术不断进步的情况下,我国市场对高性能新材料的需求不断增长,纳米金属粉体凭借其优良综合性能,应用范围以及需求量还在不断扩大。但与发达国家相比,我国纳米金属粉体行业高端生产力较为不足,较多企业以中低端产品生产为主,行业结构不合理,未来还有较大优化空间。第二章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。二、 企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用,前者是指支付给员工的费用,如工资、福利、保险等;后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费,如招聘费用、培训费用等。(一)人工成本工成本是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,支付给员工的全部费用,主要包括三方面内容。1、工资项目。即根据劳动合同以及国家相关规定,定期直接支付给本企业全体员工的劳动报酬总额,主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费、上下班交通补贴)以及加班工资等部分组成。2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定,定期支付给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用,包括基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金,以及其他费用(如根据国家规定应提取的工会基金)等。这部分人力资源人工成本与工资项目存在一定比例的依存关系,各个项目的提取比例与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有直接的联系。3、其他项目。这些费用项目是在企业人力资源人工成本中,除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算,如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等,是在发生之后才有的费用项目。(二)人力资源管理费用人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期(一般为一年)内人力资源部门全部管理活动的费用支出,它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证,主要包括三方面内容。1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。(1)招聘前调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。(2)招聘中选拔测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的经费等。(3)招聘后通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。2、培训费用。即培训过程中发生的所有费用。(1)培训前绩效考核经费和制定培训方案的经费,前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。(2)培训中教材费、教员劳务费、培训费(差旅费)等。培训后测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。3、劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用,如法律咨询费等。第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 企业劳动定员管理的作用企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作,对于企业人力资源开发与管理具有以下几点重要的作用。1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准,便于企业在用人方面精打细算,能促使企业在保证人员生理需要的前提下,合理、节约地使用人力资源,用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更多的产品,从而提高劳动生产率。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上,以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的,所以按定员标准编制企业各类员工的需求量计划,是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部员工调配工作的目的是开发人才,做到人尽其才。要做到这一点,除了要了解员工,掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之外,还必须了解企业的定员,掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什么条件的人。所以,定员是人员调配的主要根据,而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业,并且具备一定的技术业务水平,否则,便不能胜任其工作。因此,劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性,从而提高员工的素质。二、 劳动定员与其他相关概念的关系(一)劳动定员与劳动定额的区别和联系人力资源作为生产力的基本要素,是任何组织从事经济活动赖以生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门的设计时,就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题,而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象,凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳动定员的范围,不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员,也包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。从历史上看,我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚一些,从国民经济第一个五年计划开始起步,经过十多年的努力才逐步得到健全和完善。长期以来,由于企业人力资源管理工作的需要,约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。如果深入研究就会发现,劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在许多相似相近之处。为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系,可从以下几个方面进行分析。1、从概念的内涵来看,劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限。这种界限,既包含了对劳动力消耗“质”的界定,也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵,即对“活劳动”消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额,其限额既具有“量”的规定性,也包含“质”的规定性,其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。2、从计量单位来看,劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.年”“人季”“人月”,与劳动定额所采用的劳动计量单位“工日”“工时”,“工分”“工秒”没有“质”的差别,只是“量”的差别,即计量的长度不同。例如,按年度制度工日(五天工作制)或工时折算,1人/年等于250个工日或2000个工时。3、从两者具体实施和应用范围来看,在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外,凡是在常年性工作岗位上工作的人员,如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中,实行劳动定额的岗位人员约占全体员工的4050,其基本原因是,可以规定劳动定额的工作岗位必须满足两个基本条件一是本岗位劳动者的“活劳动”消耗量必须与其劳动成果直接相关;二是劳动者的劳动成果可以采用一定的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说,在企业各类岗位人员中可以实行劳动定额的,也可以实行劳动定员管理;而不能实行劳动定额的,还是可以实行劳动定员管理。总之,在企业中劳动定员适用范围大于劳动定额,即两者的适用范围不同。4、从制定的方法来看,劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法等,而劳动定额的制定方法包括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中,每一种方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求,其适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系,例如,按效率定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为依据核算出定员人数。通过上述分析,可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别,又具有十分密切的联系,两者虽然都是对人力消耗所规定的限额,但在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。也正是基于上述区别和联系,劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相随、不可分割,你中有我、我中有你,成为现代企业人力资源管理的重要基石。(二)劳动定员与企业编制的区别和联系劳动定员这一概念既是现实存在的范畴,也是一个历史的范畴。在企业人力资源管理中,劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非常密切的关系。新中国成立以后,国家逐步强化了自上而下的社会主义计划管理体制。在这一体制下,从政府行政机关、社会团体、事业单位、国有企业,乃至军队及其军事单位中组织机构和人员,统一实行了“编制”管理的人事劳动制度。这里所说的“编制”,泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、组织形式,以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方面的规定。就其基本内容来看,它具体包括两项内容。一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能(职责范围和分工)、规模、结构,以及总机构、分支机构设置等内容的规定。二是人员编制。它是对组织机构中各类岗位的数量、职务的分配,以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定,具体内容包括人员数量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人员编制中,将各级工作人员的数量规定称为编制员额,而将某一系统范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为行政编制、事业编制和企业编制三大类。一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件,增进社会福利,满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要,不以为国家积累资金为直接目的的单位,均属事业单位,列为事业编制。三是企业编制。凡为国家创造财富,直接从事工农业生产、交通运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服务,并独立实行经济核算的全民所有制单位,均属企业单位,列为企业编制。从我国“一五”计划开始,企业单位的编制历来是通过下达劳动工资计划,由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度,一直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后,随着国有企业“三大制度改革(劳动、人事和收入分配)”的不断深入,特别是1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了中华人民共和国全民所有制工业企业法,该法律对企业设立条件作出了明确的规定。自此以后,国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展阶段。(三)劳动定员与“三定”的关系“三定”即“定职能、定机构、定编制”,是中央机构编制委员会办公室(以下简称中央编办)所提出为深化行政管理体制改革而对国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简称。该规定是国务院的规范性文件,是各职能部门履行职责的重要依据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”,并将“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能和职责范围,即明确该部门具体是干什么的;“定机构”就是确定行使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等;“定编制”就是规定人员限额以及领导干部职数,即明确该部门应配备多少人员。“三定”一词由来已久,1988年经过反复研究论证,中央决定在新一轮国务院机构改革时,首先要确定部门职责,再根据职能核定内设机构和人员编制,即所谓“三定”方案。10年之后,1998年国务院机构改革时,将“三定”方案改为“三定”规定,使“三定”成为具有强制性、权威性和规范性的部门设置要求。从现代企业人力资源管理的角度来看,上述“三定”属于国家行政编制管理的范畴,与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21世纪以来,随着国有企业各项制度改革的不断深入,使企业劳动定员定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源管理学的角度,提出了新的“三定”,即“定机构、定岗、定员”。除了上述涉及劳动定员的“三定”之外,还有以下“四定”“五定”等多种提法。“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也包括在内,认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业人力资源管理的重要基础工作,其中,定岗是核心,定责、定员、定额是在定岗之后需要完成的各项具体工作,主要解决本岗位的职责范围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列基础性问题。“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为,定编是指严格按照公司组织机构编制管理办法,依据科学合理、高效精干的原则,确定本单位的机构编制;定责是指对本单位现有各岗位的工作任务进行整理和归纳,明确岗位的职责范围;定岗是指通过定责,把相关的任务进行整理合并,在此基础上设立岗位,规定具体岗位的具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果,做到因事设岗、数量最低、有效配合;定员是指按照岗位需要,确定人员的数量和质量,贯彻精减、高效、节约的原则,同时要保证各类人员比例关系的协调,做到事得其人、人尽其才、人事相宜;定薪是指根据岗位或技能水平确定员工的薪资标准。上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系统的角度进行必要修正,更改为新“四定”,即“定编、定岗、定员、定额”。从优化企业顶层设计开始,按照从上至下,由高层、中层乃至基层逐步拓展传递的方法,强化人力资源管理的基础工作。1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求,对组织结构模式的正确选择,以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置。2、定岗是指在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上,从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系,并明确规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。3、定员是指在定编定岗的基础上,为保证组织生产经营活动的正常进行,按照一定素质要求,对配备各类岗位的人员所预先规定的限额。4、定额是指在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先规定的限额。“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的基石,就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上,运用系统的量化方法,不断地进行组织诊断、组织变革和创新,使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确,从而为企业科学地选贤任能,实现人力资源数量和质量(素质)的合理配置,搭建一个保障其系统有效运作的平台第四章 人力资源的空间配置一、 精益生产与5S管理(一)精益生产的含义精益生产(Lean Production)也称精益制造(Lean Manufacturing)是20世纪80年代以来衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。众多知名的制造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展,促使了精益生产理论和生产管理体系的产生,该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进(流程再造)、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理(产品概念设计、产品开发、生产线设计、工作台设计、作业方法设计和改进)、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。精益生产是一种全新生产管理方式,它是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化,精简并消除生产过程中一切无用、多余的作业,最终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财力消耗的条件下,取得最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”和“小批量”。(二)5S管理的含义5S管理是日本企业率先实施的现场管理方法,5S分别表示五个日语词汇的罗马拼音Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Seiketsu(清洁)、Shitsuke(素养)首字母的缩写。5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理,是日本企业独特的一种管理办法。195S年,日本企业5S的宣传口号为“安全始于整理,终于整理整顿”。当时,只推行了前两个s,即整理和整顿,其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了1986年,日本关于5S方面的著作和很多相关研究成果相继问世,从而对企业整体现场管理模式的变革起到了极大的推动作用,并由此掀起了5S管理的热潮。(三)5S管理与精益生产的关系进入21世纪以来,随着中国制造2025发展战略的制定和实施,精益生产方式在我国工业企业也得到了广泛推广和应用,并且取得了极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中,通常将5S管理与下列九种精益生产现场管理模式。1、目视化控制系统(VisualControlSystem)。2、准时化生产,也称实时生产系统(JustInTime,JIT)。3、看板管理(KanbanManagement)。4、零库存管理。5、全面生产管理(TotalProductiveMaintenance,TPM)。6、运用价值流图(ValueStreamMapping)来识别浪费。7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。8、降低设置时间(SetupReduction)。9、持续改善(Kaizen)。上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式(TPM)与5S管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式(TPM)在20世纪60年代起源于美国,20世纪80年代日本进行了引进、吸收和创新,在日本企业中取得了巨大的成功,20世纪90年代以后在世界各地的企业中被广泛推广应用。该模式是以追求生产系统综合效率的极限为目标,从意识改变到使用各种有效的手段,构建一个完整的能够防患于未然,杜绝所有灾害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、“0”不良、“0”浪费的管理体系。从生产部门开始,到开发、营业、管理等所有部门,从最高领导到第一线作业者必须全员参与。具体地说,5S管理与全面生产管理模式(TPM)存在着以下密切的联系首先,TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业全方位管理改善活动,是建立在5S管理活动基础之上的,如果企业一线员工不具备5S管理的基本意识,TPM根本无法推行;其次,TPM与日常的5S管理活动是“你中有我,我中有你”的,TPM的目的是要搞好自主保全,减少设备故障,而5S注重的是能够维持现场良好的生产秩序,将影响产品品质的因素降到极限,两者的目标和任务相得益彰、相互依托。二、 人力资源时间配置的内容1、企业人力资源配置不仅表现为部门、工种、岗位以及工作地、劳动环境等空间上劳动分工与协作,还表现为时间维度上的劳动分工与协作,即员工的工作时间组织。2、工作时间是指员工在工作场所从事生产经营活动所消耗的劳动时间。它通常是以工时为单位进行计量。当以工作日表示时,则需明确工作日长度即工作日内工作的工时数。在企业员工人数和工作日长度不变的前提下,合理利用工作时间,消除各种工时的损失,意味着工作时间的“延长”和劳动量的增加,这样就能增加工作产出,保持较高水平的劳动生产率。合理利用工作时间,不仅可以提高劳动效率,还有利于员工安排业余时间和家庭生活,劳逸结合,保护员工的身心健康3、员工工作时间不能无限度延长,它只能在一定的界限内变动,它的最高界限取决于员卫生理和社会的需要,既要保证员工休息、睡眠和其他生理需要的时间,以便恢复员工的劳动能力,又能不断创造物质财富,增加员工的收入,满足员工在物质和精神生活上的需要4、由国家法律法规规定的工作时间长度称为制度工作时间,对其具体内容和形式的规定简称为工时制度。5、综合工时工作制,即综合计算工时工作制。它是针对工作性质特殊需连续作业或受季节及自然条件限制企业的部分员工,采用以周、月、季或年度为周期综合计算工作时间的一种工时制度。但其平均日工作时间和平均周工作时间应当与法定标准工作时间基本相同。该种工时制度主要适用于交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等企业中因工作性质特殊,需要连续作业的员工;地质、石油及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制企业的部分员工;其他特殊生产经营情况企业的员工。6、不定时工作制。它是针对因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系,无法按标准工作时间衡量或需要机动作业的员工所采取的一种工时制度。例如,企业中从事高级管理、推销、货运、装卸、长途运输驾驶、押运、非生产性值班和特殊工作形式的个体工作岗位的员工,可实行不定时工作制。7、鉴于每个企业的情况不同,企业可依据上述原则结合自身的实际情况研究,并按照劳动行政主管部门的有关规定上报,经主管部门审核批准后,才能实行综合工时工作制或不定时工作制。8、企业为了实现既定的工作目标,促进生产全面发展,不仅要根据各类工作性质和特点,选择并推行上述某种工时制度,还要从生产技术组织条件出发,根据劳动分工与协作的要求,组建专业或综合生产组,建立工作轮班制。这些构成了企业人力资源时间配置的基本内容。第五章 企业应聘人员的初步甄选一、 利用简历甄选应聘人员的方法应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历,实际上并没有统一的标准,因为简历的甄选涉及很多方面的问题。(一)分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练,一般不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调自己近期的工作,书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去的时间排列方式,相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式,只要通俗易懂即可。(二)审查简历的客观内容简历的内容大体上可以分为两部分,即主观内容和客观内容。在甄选简历时,注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面个人信息包括姓名、性别、民族、年龄、学历等;受教育经历包括上学经历和培训经历等;工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等;个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者对自己的描述,如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。(三)判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中,首先要注意个人信息和受教育经历,判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求,就没有必要再浏览其他内容,可以直接淘汰掉。在受教育经历中,要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼,如没有注明大学教育的起止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别,或者统分、委培、成教等的差别。(四)审查简历的逻辑性在工作经历和个人成绩方面,要注意简历的描述是否有条理,是否符合逻辑。例如,一份简历在描述自己的工作经历时,列举了一些著名的单位和一些高级岗位,而其所应聘的却是一个普通岗位,这就需要引起注意。又如,另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩,获得了很多证书,但是从其工作经历分析,很难有这样的条件和机会,这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成分存在,就可以直接将这类应聘者淘汰掉。(五)对简历的整体印象通过阅读简历,招聘者要问问自己是否留下了好的印象。另外,标出简历中感觉不可信的地方,以及感兴趣的地方,面试时可询问应聘者。二、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处,其特殊的地方如下。(一)判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时,首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试,纯粹是在浪费时间,可以将其淘汰掉。(二)关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时,要估计背景材料的可信程度,要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系,如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机,对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。(三)注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表,很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。在甄选材料时,应该用铅笔标明这些疑点,在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。例如,在审查应聘申请表时,通过分析求职岗位与原工作岗位的情况,要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。为了提高应聘材料的可信度,必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件值得注意的是,由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面,决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选,带有一定的盲目性,经常产生漏选的现象。因此,初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则,尽量让更多的人员参加复试。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 员工职业生涯规划的准备工作(一)分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理,必须在制定规划之前对各有关因素加以分析,帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标,并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调整。具体应从以下几个方面进行分析。1、个人方面。(1)心理特质。每个人都有独特的气质和个性,包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等。(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。2、组织方面。(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等。(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等。(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。3、环境方面。(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的政策、法律、法规等。(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。(4)科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等。(二)明确员工职业生涯发展的方向员工职业生涯发展的方向,可以根据内外环境和条件的分析从以下四种方式中作出选择。1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方向发展,如从助理工程师到工程师,再到高级工程师。2、企业管理型发展。一般是先下基层,表现出才能和政绩后获得提升;先担任基层主管,然后担任中层领导,乃至高层领导。3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作,然后担任技术项目的主管,再发展到技术部门负责人,最后到公司分管技术工作的副总经理,乃至公司高层领导。4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始,到初级技工、中级技工和高级技工,再发展到技师和高级技师。(三)员工个入职业生涯规划的步骤1、明确志向。志向是事业成功的基本前提,没有志向,事业成功也就无从谈起。在制定职业生涯规划时,首先要确立志向,这是制定职业生涯规划的关键,也是职业生涯规划中最重要的一点。2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识了自己,才能对自己的职业作出正确的选择,才能选定适合自己发展的职业发展路线,才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时,要分析客观环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己的影响等。4、职业选择。员工通过职业获得发展,从而实现职业目标,因此,职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时,应至少考虑几点性格与职业的匹配度;兴趣与职业的匹配度;特长与职业的匹配度;个人所处环境与职业的匹配度。5、发展路线选择。职业发展路线不同,对职业发展的要求也不相同因此,在确定职业后,向哪一路线发展,个人必须作出抉择,以明确自己的学习、工作以及各种行动措施,确保与预定的方向保持一致。通常,选择职业发展路线需考虑三个问题我想往哪一路线发展我能往哪一路线发展客观条件允许我往哪一路线发展6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业目标为个人职业生涯发展指明了方向,是衡量一个入职业生涯规划有效性和事业成败的重要标准。7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标,如何行动便成了关键的环节。这里所指的行动,是指落实目标的具体措施,主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多,有的变化因素可以预测,而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效,就必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动计划和措施等。二、 个入职业生涯规划的含义个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上,确立自己的职业发展目标,选择实现这一目标的职业,制订相应的工作、培训和教育计划,并按照一定的时间安排,采取必要的行动实现职业生涯目标的过程。个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少,它有助于员工发现自己的人生目标,平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的需求,为人生事业成功提供科学的技术和基本的操作方法,并能使组织与员工实现双赢,因而对员工的职业生涯发展及组织发展都具有重要的意义和作用。1、对个人而言,以既有的成就为基础,明确个人的职业方向;准确评价个人特点和强项,发现新的职业机遇;评估个人目标和现状的差距,增强职业竞争力;平衡个人、事业与家庭之间的关系。2、对企业而言,通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想,为员工提供相应的职业培训,使其感受到来自企业的重视;可以根据员工的潜质,为员工提供相应的职业机会,使员工看到自己在组织中的希望、目标,从而达到稳定员工队伍的目的;可以根据员工的特长和优势,引导员工进入组织的工作领域,从而使个人目标和组织目标相互统一,发挥更大的作用。第七章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求分析的含义培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术,对组织及其成员的目标、知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的过程。培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、制订培训计划、有效组织实施企业员工培训的首要环节。同时,培训需求分析是进行具体培训项目设计的重要前提,也是企业员工培训效果评估的基础。总之,培训需求分析对企业员工培训与开发工作的开展至关重要,是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。二、 培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型是指对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流,以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。具体而言,培训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题。(一)组织整体层面的分析组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此,组织整体层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。在这一过程中,需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析,这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等,关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面,组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素,因为有效的培训与组织的目标直接相关。(二)作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容,即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统收集反映工作
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